醫(yī)院科室是復(fù)雜且多樣的，而醫(yī)院資源總是有限的，如何將有限的資源最大化的利用起來，這是考驗(yàn)醫(yī)院管理者水平的主要問題。

醫(yī)院的重點(diǎn)品牌科室是一個(gè)醫(yī)院臨床技術(shù)的重點(diǎn)，也是名醫(yī)的歸宿與平臺(tái)，可以帶動(dòng)醫(yī)院的發(fā)展，是病人選擇醫(yī)院的導(dǎo)向與風(fēng)向標(biāo)。我們各級(jí)醫(yī)院都要著力注意維護(hù)與打造屬于自己的品牌科室，要在專家、設(shè)備、服務(wù)、內(nèi)部績(jī)效考核上都給予優(yōu)先與傾斜，這對(duì)醫(yī)院重點(diǎn)科室的發(fā)展有很大的促進(jìn)作用。 

每一家醫(yī)院的科室都不是唯一的，哪怕?？漆t(yī)院也是有多個(gè)科室細(xì)分。而有人的地方就有競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)科室負(fù)責(zé)人都希望為本科室爭(zhēng)取到更多的資源，進(jìn)而提高本科室的經(jīng)濟(jì)效益。但作為整個(gè)醫(yī)院的管理者則需要考慮到醫(yī)院整體效益，不能因自己的喜好而厚此薄彼，不考慮實(shí)際情況來扶持一兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的科室不但會(huì)損失經(jīng)濟(jì)效益，更嚴(yán)重的會(huì)破壞科室之間的團(tuán)結(jié)和諧。那是不是將醫(yī)院資源平均分配呢？這當(dāng)然是不可取的，就像大家不管做什么，做多做少都拿一樣的工資，整個(gè)醫(yī)院科室會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)與活力，醫(yī)護(hù)人員失去上進(jìn)心，對(duì)工作敷衍了事，平庸無華的醫(yī)院也會(huì)失去對(duì)患者的吸引力。因此如綜合醫(yī)院也會(huì)有強(qiáng)勢(shì)的特色科室來招攬患者 

一個(gè)醫(yī)院的品牌科室要有追求卓越的目標(biāo)與動(dòng)力。就是要追求與眾不同、卓爾不群、卓而超群。要從病人來醫(yī)院診治疾病的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)、最核心問題上突破。要從病人來醫(yī)院診治疾病的最細(xì)小之處、最普遍的技術(shù)上解決。要讓病人得到信任、得到滿意的?？圃\療、要讓病人看到希望、要讓病人認(rèn)同你的醫(yī)療。這些話，也許說說容易，做到困難?；蛞苍S，說說也不容易，做到則更不容易。

醫(yī)院的特色品牌科室是一家醫(yī)院臨床科室的靈魂與核心；是名醫(yī)專家的歸宿與舞臺(tái)；是醫(yī)院發(fā)展的根本支點(diǎn)。那該如何確定并建設(shè)醫(yī)院的特色科室?

一、在尋找本醫(yī)院優(yōu)勢(shì)科室，并根據(jù)本地社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化等外部因素來精準(zhǔn)定位目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)人群，這一步在于確定要著重打造的重點(diǎn)科室，明確醫(yī)院品牌建設(shè)的目標(biāo)，尋找到醫(yī)院未來經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的支撐點(diǎn)。

二、在科學(xué)調(diào)研確定要建設(shè)的特色科室后，集中醫(yī)院的人力物力財(cái)力，著重建設(shè)、宣傳品牌科室，吸引患者就診。特色科室在獲得一定成效后，可以反哺其他科室，鼓勵(lì)其他科室合理競(jìng)爭(zhēng)成為重點(diǎn)科室，盤活整個(gè)醫(yī)院活力，形成良性循環(huán)。

對(duì)于醫(yī)院來說，不必每一種病都能治，但會(huì)治的病就一定要治好，一定要讓患者滿意。把握好一部分市場(chǎng)，最終以點(diǎn)帶面，醫(yī)院科室呈錐狀強(qiáng)力突破市場(chǎng)重圍，促進(jìn)醫(yī)院整體發(fā)展。

醫(yī)院的品牌科室是一個(gè)醫(yī)院臨床技術(shù)的靈魂與火車頭。是名醫(yī)的歸宿與平臺(tái)。是醫(yī)院發(fā)展的龍頭與核心。是病人選擇醫(yī)院的導(dǎo)向與風(fēng)向標(biāo)。我們各級(jí)醫(yī)院都要著力注意維護(hù)與打造。要在人力上、設(shè)備、設(shè)施上、內(nèi)部績(jī)效考核上給予優(yōu)先與傾斜，這樣才能發(fā)展的更快、更好。