民營醫(yī)療發(fā)展至今盡管在總體數(shù)量上超過了公立醫(yī)院，但服務(wù)量僅占13%，且其中90%的床位在100張以內(nèi)，80%的機(jī)構(gòu)近三年的利潤率在下滑。從數(shù)據(jù)上來看，多數(shù)民營醫(yī)院的發(fā)展確實(shí)遇到了瓶頸。那么，這其中的瓶頸到底是什么？

1、才管理面臨挑戰(zhàn)

先看兩個(gè)案例數(shù)據(jù)：一家地處華東的二級(jí)綜合醫(yī)院，這兩年中高層干部的流失率超過15%，甚至發(fā)生了整個(gè)科室攜大部分患者集體“逃離”的極端現(xiàn)象；另外一家地處華北的二級(jí)?？漆t(yī)院，三年員工流失率超過90%，也就是說2015年入職的30多個(gè)員工，到2017年11月底僅有兩個(gè)還在職！醫(yī)院經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示離職率越高，業(yè)績表現(xiàn)越不穩(wěn)定，持續(xù)性發(fā)展也極難保證，可以說人員的高流失率嚴(yán)重制約了醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。

可以看出民營醫(yī)院成長的最大瓶頸之一就是“缺人”，尤其是核心人才吸引和保留面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：優(yōu)質(zhì)醫(yī)療人才獲取困難

民營醫(yī)院科研資源少、職稱評(píng)定難度大、醫(yī)生社會(huì)地位難以彰顯、發(fā)展通道不清晰，這些都是醫(yī)生考慮是否加入民營醫(yī)院時(shí)重要的顧慮因素。

挑戰(zhàn)二：專業(yè)醫(yī)院管理人才稀缺

我國醫(yī)療人才供給市場尚未形成，醫(yī)院管理人才來源單一，醫(yī)院管理人員的專業(yè)水平有限，醫(yī)院管理職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)亟待加強(qiáng)。

挑戰(zhàn)三：人才吸引和保留機(jī)制欠缺

近年來民營醫(yī)院在內(nèi)部管理體系、人才激勵(lì)機(jī)制方面的問題逐漸凸顯；對(duì)于未來發(fā)展所需的關(guān)鍵和稀缺人才的吸引和保留提出了較大的挑戰(zhàn)。

2、三頭并進(jìn)

“缺人”背后的真正原因是什么呢？怎樣做才能招到人？招到后又怎樣留住呢？

要想招到并留住人只需做到“三頭并進(jìn)”，即只要你能讓員工覺得在這家醫(yī)院工作：“有干頭”、“有奔頭”、“有勁頭”。這“三頭并進(jìn)”具體在醫(yī)院戰(zhàn)略和管理上如何落地呢？

3、四輪驅(qū)動(dòng)

1.梳理凝練醫(yī)院文化，清晰共識(shí)醫(yī)院愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃和定位，做到“志同”，把愿景、使命、核心價(jià)值觀植入員工心里，做到“道合”，從而打造一個(gè)凝心聚力、志同道合的夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)。

2.建立健全符合馬斯洛六個(gè)需求層次的激勵(lì)機(jī)制，三頭并進(jìn)。

3.轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，建立匹配醫(yī)院文化的領(lǐng)導(dǎo)力模型。

4.建立健全醫(yī)院的人才發(fā)展體系，從招聘、使用、培育、保留四個(gè)方面著手，完善績效管理與薪酬體系，激發(fā)人力資源的潛能。

運(yùn)用“醫(yī)院文化、激勵(lì)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)力模型、人才發(fā)展” 這“四輪”驅(qū)動(dòng)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。